Глава «АйТи» Тагир Яппаров:
О трансформации
из интегратора в разработчика ПО
Интервью TAdviser

Тагир Яппаров: Основная идея, которая лежит в основе этой трансформации, связана с тем, что одной из наших целей является создание стоимости компании. При этом вполне допустимы несколько сценариев – от биржи до частных инвестиций или объединения с кем-то, кто уже имеет стоимость. С точки зрения акционеров создание стоимости позволяет строить более долгосрочную модель работы, потому что это доступ к капиталу, который сегодня достаточно ограничен на рынке.

Анализируя факторы создания стоимости, мы поняли, что стоимость инфраструктурно-проектного бизнеса сильно дисконтируются по отношению к объемам. При этом сервисный бизнес оценивается приблизительно в объемах бизнеса…

Тагир Яппаров: Да. А, например, бизнес, построенный на собственных технологиях, будет иметь коэффициент гораздо выше к объему выручки. Также высоко оценивается бизнес, в основе которого облачные сервисы. Кроме того, проанализировав перспективы развития рынка, мы поняли, что инфраструктурный бизнес будет стагнировать и становиться более конкурентным. Поэтому возникла стратегия фокусировки на разработке программного обеспечения, создании собственных технологий и профессиональных сервисах.

В рамках реализации этой стратегии последние годы мы активно и занимались трансформацией. Причем этого не скрывали и делали публично. Это нам помогало, потому что иначе какие-то изменения без объяснений трактовались бы как негативные.Как DevOps-сервис помогает «разгрузить» высоконагруженные системы BPMSoft 2.1 т

И когда основные изменения были либо сделаны, либо уже реализуются, настало время говорить о новом позиционировании. Исторически так сложилось, что у нас есть неплохой софтверно-сервисный бренд «Аплана» и инфраструктурный «АйТи». Проводить ребрендинг «АйТи», его мучительное перекрашивание в софтверный бренд достаточно сложно, потому что у людей за 27 лет сформировалась четкая ассоциация, что «АйТи» занимается в основном инфраструктурными проектами. Поэтому мы решили, что нам в рамках трансформации проще развивать существующий бренд «Аплана».

Мы прекрасно понимаем историю и ее ценность. Но при этом наше будущее сильно отличается от того, что «АйТи» делала раньше. И наступает момент, когда мы должны принимать решения, которые фиксируют эти изменения не только с точки зрения цифр, долей или каких-то новых проектов, но и с точки зрения того, что мы предлагаем заказчикам.

Вот так возникло понимание, что нужно сфокусироваться на бренде «Аплана». Сразу скажу, решение далось нелегко и мы долго дискутировали. Мнения сильно разделялись, потому что в этой истории есть много внутренних эмоций. Выделив софтверную и сервисную группы, мы включили в нее и «АйТи», как интегратора решений, связанных с софтом. Причем не только собственных, потому что во многих решениях есть и другие технологии.

Вот один из примеров такой «софтверной интеграции»: сейчас мы обсуждаем с одним из крупных клиентов проект, в котором – используется наш продукт. Но заказчик говорит – «в проекте семь софтверных технологий – кто должен их собрать? Соберите». Хотя наш внутренний вендор в этом проекте 100% участвует, «АйТи» подтягивается уже как системный интегратор по софту. Собираем это решение, настраиваем его, тестируем, тиражируем у клиента.

Тагир Яппаров: Это наши собственные продукты и сервисы – заказная разработка и тестирование ПО под брендом «Аплана», как я уже говорил выше, софтверная интеграция и сервисы от «АйТи», продуктовые компании «Логика бизнеса», «БОСС Кадровые системы», «Передовые системы самообслуживания», «Академия АйТи», а также сильнейшая консалтингово-внедренческая практика, сосредоточенная в компании «Аплана. Бизнес Решения».

За контуром пока осталась MobilityLab, находящаяся на стадии инвестирования и поэтому имеющая отрицательный показатель EBITDA, а также ряд других бизнесов.

Например, мы не стали вводить в ГК «Аплана» бизнес, связанный с «умным городом», потому что он зачастую строится на ГЧП-моделях, и его трудно смешивать с софтом.

Наша стратегия – не делать глобальный ребрендинг «АйТи» и «Апланы». Резкие шаги могут трактоваться негативно. У нас рынок очень чувствителен, с одной стороны. С другой – он не привык к трансформации и к изменениям. Поэтому мы, скорее, придерживаемся тактики сосуществования с постепенным замещением.

Но в целом, мне кажется, на российском рынке наступил момент фокусировки и определения пути. И фокусировка требует определенных решений. Бессмысленно развивать то направление, которое неперспективно. К примеру, у нас есть нишевой бизнес – это автоматизации АЗС и собственный отличный продукт. Когда-то был растущий рынок. Но теперь всё, большой динамики этого рынка нет. Есть «Роснефть», есть Газпромнефть, есть «Сургутнефтегаз», есть «Лукойл» – и всё. Это направление продолжает приносить стабильный доход. Бизнес рентабельный, но без динамики. Что с этим продуктом делать?

Тагир Яппаров: Фактически у любого игрока рынка есть та или иная система. Просто я к тому, что есть существенно растущие рынки, а есть рынки, которые стагнируют. Поэтому стратегия, с одной стороны, очень динамичная, с другой – требует фокусировки. И мы находимся на этапе, когда эту фокусировку очень активно отрабатываем. Я не скажу, что нам удалось ее до конца отработать, но в целом мы большую часть работы сделали.

Тагир Яппаров: Я думаю, сейчас рынок таков, что более высокий мультипликатор получить невозможно.

Тагир Яппаров: Примерно, да. Сейчас рынок стал сложным с точки зрения создания стоимости. Модель публичности стала гораздо хуже, поэтому IBS и отложил IPO до осени. Поэтому и все подобные проекты, которые сейчас обсуждаются, находятся на грани откладывания.

Тагир Яппаров: Мы изначально собирались пройти аудит за 2018 год и уже на основании этих данных формировать план дальнейших действий. Поэтому, грубо говоря, наша задача не изменилась. То есть, мы планируем пойти в фарватер. Сначала на биржу выйдут первые игроки, они создадут модель оценки, начнут создавать историю рынка, а потом – в фарватере – пойдут следующие.

Тагир Яппаров: Достаточно много планов. Во-первых, у нас есть продуктовая линейка, которую мы развиваем. Во-вторых, мы понимаем, что нужно укрупняться, объединяться. Рынок сильно фрагментирован, и в нем есть такая естественная мотивация, тяга к укрупнению. Но она связана с созданием стоимости. Невозможно укрупняться, не имея стоимости. То есть должна быть построена некоторая модель оценки, инфраструктура компании, которая уже имеет стоимость и так далее.

Тагир Яппаров: Да, меньше 30% обычно не рассматривается. Это такой стандарт.

Тагир Яппаров: Все сильно изменилось. Рынок той системной интеграции, которая существовала, условно, в 2000-е, уходит. А наступает рынок другой – с точки зрения и потребления заказчиками, и интеграционных услуг. Инфраструктурные компетенции стали достаточно распространенными. Появилось много игроков среднего и регионального уровня, которые способны делать такие проекты…

Тагир Яппаров: Уникален по каким-то сложным вещам, просто их мало. К примеру, условно, «облако» для ЦБ – это история для 5-6 компаний на рынке. Но сколько таких проектов? Сбербанк, ФНС, еще несколько заказчиков – вот и все. То есть действительно сложных масштабных проектов не так много. А простые проекты стали ближе к commodity.

Вторая история заключается в том, что заказчики строят прямые отношения с вендорами. Уже все покупатели научились получать прямые скидки. И когда идут закупки, вендор дает скидку клиенту. Ну а дальше торги идут так, что маржинальность не закрытая, а открытая. Ну, а раз она открытая, то для интегратора эта поставка не может быть сверхмаржинальной.

Сложные интеграционные проекты ушли, скорее, в софт, доля которого стала увеличиваться. Начали формироваться сложные компетенции, потому что многие технологии теперь собираются на уровне софта. Это уже не та интеграция, где маржа делалась на поставке. Теперь это профессиональные сервисы, а их сложнее продавать, сложнее поддерживать. Фактически это другая специализация. То есть, бизнес поставок – он, в общем-то, был гораздо проще.

Высокомаржинальные бизнесы, которые были в старой модели, стали гораздо менее маржинальными, гораздо менее рентабельными. Но при этом они требуют более качественного управления рисками. Приходится учитывать риски, которые раньше просто не принимались во внимание.

Мы находимся на рынке, где понятно, как управлять растущим бизнесом, и гораздо сложнее управлять стабильным и падающим бизнесом, потому что всё время меняются технологии, всё время меняются вендоры, всё время приходится инвестировать в компетенции и в какую-то поддержку предложения рынка. Поэтому те компании, у которых была стратегия трансформации, пусть и с потерями, но построили свой путь…

Тагир Яппаров: Да – IBS, «Крок». Например, я считаю, у «Крока» отличная стратегия. Все, что мы говорим про софт, они говорят про управляемые сервисы. Борису Бобровникову очень интересно заниматься управляемыми сервисами и он, в общем-то, вокруг этого строит определенную стратегию. А мы с такими же горящими глазами говорим про софт. У IBS тоже своя стратегия, где и софт есть, и сервисы.

Тагир Яппаров: Это сложно. Эта перестройка на ходу. Она, конечно, «кровавая» и сложная.

Тагир Яппаров: Ну как? Мы фактически потеряли большой кусок бизнеса.

Тагир Яппаров: Да. Мы его, конечно, компенсировали растущим сервисным бизнесом, но при этом нужно было много инвестировать усилий, денег, ресурсов. Это была непростая история.

Тагир Яппаров: Мы просто сказали – «этим мы заниматься не будем».

Тагир Яппаров: В большом спектре низкомаржинальных инфраструктурных проектов перестали участвовать.

Тагир Яппаров: Людей сокращали, переводили. В общем, делали все, что нужно. В одном месте принимали, в другом сокращали. Конечно, это такая сложная ситуация, потому что рынок же любую трансформацию оценивает как проблемы. Когда за год сокращаешь в подразделении сотни людей, это выглядит как такая история закрытия бизнеса. И до меня доходили слухи, что «ну всё, «АйТи» будут закрывать». Почему? Потому что этих людей сокращают. Понятно, что такие слухи возникают, и с ними надо жить.

Тагир Яппаров: Мы ведем аналогичную дискуссию вокруг своих технологий, связанных с умным городом. Очевидно, есть рынки, которые будут структурироваться вокруг государственных или около государственных корпораций. Потому что эти рынки связаны с административным ресурсом, с большим финансированием, с лоббизмом и с длительными сроками окупаемости. Умный город – это инвестиционный проект с длительным сроком окупаемости и с очень большими рисками вокруг изменений у заказчика. Мэр поменялся, губернатор поменялся…

Тагир Яппаров: Да, это касается всех проектов ГЧП. Эта тема начиналась рыночными игроками, а сейчас она формируется вокруг «Ростеха», «Ростелекома», Сбербанка. И ясно, что все технологические игроки, которые имеют хорошие решения, все равно будут там. Как это будет сгруппировано? Какие-нибудь совместные компании, консорциумы, варианты лицензирования – это могут быть разные архитектуры. Но к этому все идет.

Например, я уверен, что через несколько лет все ведомства перейдут в гособлако, к оператору, название которого мы все знаем. Но это все равно будет история ГЧП. Насколько она окажется успешна – вопрос очень сложный. Думаю, многие проекты будут неуспешными по разным причинам. Но успешных проектов будет больше, т.к. идет формирование ниш, которые ориентируются на поставщиков не рыночных, а государственно-частных или около государственных.

Я считаю, что технологии будут идти от частных компаний, потому что государственные поставщики, фирмы, компании не смогут конкурировать с поставщиками технологий. По достаточно простым банальным причинам – потому что у них просто не будет хватать мотивации, скорости и активности для того, чтобы это делать конкурентным. То есть, внизу должны стоять правильные технологии и игроки рынка. Раньше решения собирались на стеке, условно, американо-европейско-азиатском. Теперь будут также пытаться собирать на преимущественно отечественном стеке. Этот стек еще будет доформировываться, но он будет, мне кажется, рыночным.

Тагир Яппаров: Мне кажется, что ее роль будет только усиливаться, и она для нас тоже достаточно важна. Она будет снимать часть рисков, которые возникают в такой большой работе.

Тагир Яппаров: В Америке крупный вендор может брать на себя подобные проекты, в России - нет. Есть блестящий пример – Oracle. Если взять бизнес Oracle в Америке, то 80% его контрактов прямые. Если взять бизнес Oracle в России – 100% контрактов идут через партнеров. Почему? Потому что Oracle не берет на себя риски. Я не раз присутствовал на дискуссиях, когда приезжали какие-нибудь вице-президенты и говорили «а почему в России всё через партнеров? У нас в Америке всё наоборот. Давайте мы американскую модель сделаем – напрямую заключим контракт со всеми и будем рулить». И российские менеджеры привлекали русских партнеров, меня в т.ч., чтобы объяснить, почему так работать нельзя. И мы дискутировали, объясняли специфику, особенности российского бизнеса, который отличается от американского.

Есть понятие госконтрактов, ФЗ, огромные риски, которые несет поставщик. Контракты эти не пройдут ни американских юристов, ни комплайнс, там часть условий неприемлема. Одна из проблем российского рынка в том, что мы из-за ФЗ укатились в такую нестандартную модель работы.

Тагир Яппаров: Да. У нас контракты с фиксированной ценой, с фиксированным сроком и нефиксированным объемом. То есть, в мире изменение объемов меняет сроки, меняет стоимость. У нас изменение объемов не меняет сроки, не меняет стоимость, потому что ТЗ обычно написано так, что клиент может менять условия и требования по ходу исполнения контракта.

Тагир Яппаров: Это изменение требований, которое в мире автоматически превращается в дополнительные ресурсы, в сроки и так далее. И под наши контракты ни один разумный игрок, который играет в мире, не подпишется в той модели, которая сейчас прописана в ФЗ. Это просто неприемлемо. Ни один риск-менеджер не согласует эти контракты. И таких факторов много. Поэтому западные компании, даже когда они могли играть в конкурсах, старались это делать через партнеров, на плечи которых и ложились все риски.

Тагир Яппаров: Здесь вопрос такой – интересно или неинтересно. Пока интересно. Но в целом, конечно, моя роль меняется, и операционные функции постепенно уходят к более молодым менеджерам. Это совершенно нормальная история. Это процесс объективный, и его даже не надо рассматривать как планируемый или уникальный. С возрастом человек тратит меньше времени на полевую операционную работу и больше фокусируется на стратегии. К тому же пока у меня дети-школьники, любые путешествия привязаны к их каникулам.

Тагир Яппаров: Проект закрылся по понятным причинам. Трудно заниматься бизнесом, не будучи вовлеченным.

Тагир Яппаров: Ну, конечно. Это же огромная работа. Нужно понимать рынок, общаться. Ведь он тоже построен на управлении талантами, а управление талантами – это работа.

Тагир Яппаров: Да, долго. Был момент, они неплохо работали, но стратегических перспектив, я думаю, в этой модели не было. Поэтому фокусировка сейчас 100% на ИТ-бизнесе. А хобби остается. Я также слушаю музыку. Недавно собирал друзей на концерте Грегори Портера. Это молодой джазовый певец, американец, который точно будет классиком джаза. И вот, я купил десяток-другой билетов, сводил на концерт друзей.

Тагир Яппаров: Нет, не хватает времени и сил. И, потом, фантастическое хобби – это подрастающие дети. Тем более, мальчишки. Все больше и больше интересного.