Способы и подходы внедрения HRM-систем

С чего начать?

Как и при внедрении любой КИС, перед реализацией проекта развертывания HRM-системы необходимо четко проработать концепцию, в которой будут жестко прописаны все взаимосвязи между различными элементами выстраиваемой информационной системы. Грамотная идеологическая основа позволит существенно сократить сроки внедрения HRM-системы и снизить риск появления проблем в ходе реализации проекта.

Кроме того, формализация необходимых бизнес-процессов не только обеспечит более высокий уровень организационного порядка, но и позволит компании сократить общую стоимость проекта внедрения за счет уменьшения стоимости его консалтинговой части. Каков бы не был хорош и компетентен интегратор, внедряющий HRM-систему, особенности функционирования предприятия знают лишь его соответствующие сотрудники. И даже если внедрение выполняется силами собственного ИТ-подразделения, четкое описание операций, подлежащих автоматизации, позволит избежать проблем на более поздних стадиях проекта. Поэтому HR-отдел должен принимать самое непосредственное участие в проекте внедрения, особенно на стадии разработки упомянутой выше концепции. Пренебрежение разработкой ясной концепции может свести к нулю все результаты внедрения HRM-системы.

Вероятность успешного внедрения HRM-системы резко возрастает, если организация формулирует свою стратегию и требования к системе ещё до начала работ по выполнению проекта. Согласование условий чрезвычайно важно. Важно убедиться, что вы полностью понимаете, за что вы платите. Читайте мелкий шрифт, и если вы не знаете – спрашивайте.

Как отмечают специалисты Carval в отчете "Руководство по правильному выбору HRM-решения" необходимо:

• Детально проанализировать требования и убедиться в том, что в процессе формулирования требований задействованы все «заинтересованные» структуры;
• Обеспечить централизованное управление проектом на всех этапах внедрения;
• Определить уровень подготовки персонала и его готовности к внедрению HRM-решения;
• Обеспечить эффективное информационное взаимодействие между всеми участниками проекта;
• Быть готовым к необходимости будущих расходов на подготовку кадров, сопровождение и дополнительные модификации, которые не были учтены на первоначальном этапе;
• Помнить, что процесс внедрения может занять больше времени, чем предполагалось;
• Создать атмосферу перемен. Ваши сотрудники должны знать, что использование устаревших методик, пусть даже зарекомендовавших себя на протяжении многих лет, не является продуктивным. Тяжелый период внедрения будет залогом будущей эффективной работы;
• Использовать труд консультантов со стороны, как специалистов, обладающих большим опытом и знаниями в области HRM;

Вот несколько рекомендаций от организаций, проводивших внедрение HRM-систем (по данными опроса, проводимого CIPD В 2002 году):

• Убедитесь, что вы точно знаете, что вам нужно сейчас от автоматизации и будет нужно в ближайшем будущем; чтобы предельно ясно изложить эти требования поставщику;
• Привлекайте конечных пользователей и других заинтересованных лиц в процесс принятия решений.
• Обеспечьте взаимодействие с ИТ-специалистами, несмотря на то, что они не являются HR профессионалами;
• Отделяйте главное от второстепенного: «приятные мелочи», не имеющие принципиального значения могут серьезно повлиять на бюджет проекта;
• Обращайте пристальное внимание на систему формирования отчетности, её аналитический потенциал, гибкость, регулярность и своевременность обновлений, интегрируемость с офисными приложениями

Автоматизация и кризис

Необходимость автоматизации определяется потребностями конкретного предприятия, а кризисные явления могут повлиять только на его финансовые возможности. Если финансовое положение компании не ухудшилось, она продолжит работать согласно своим планам, и внедрение АСУП будет одной из составляющих этих планов. Замечу, что при любом состоянии экономики каждое предприятие должно повышать эффективность своей финансово-хозяйственной деятельности, в том числе и за счет применения современных HR- и IT-технологий в области кадрового менеджмента.

В противном случае, прежде чем приступить к проекту автоматизации, необходимо просчитать сроки возврата инвестиций и оценить перспективы увеличения бюджета проекта и прекращения его финансирования. Сокращение сроков внедрения существенно снизит риск неудачи, а снижение срока окупаемости позволит без потери общей экономической эффективности выделить дополнительное финансирование на оплату приглашенных специалистов и собственных сотрудников. Если планируется внедрение полнофункциональной HRM-системы, целесообразно разбить проект на этапы. Каждый из таких этапов должен завершаться вводом в эксплуатацию очередного функционального блока, который будет автоматизировать определенную часть бизнес-процессов кадрового менеджмента.

Кому доверить реинжиниринг и написание технического задания?

При подготовке к проектам внедрения информационных систем традиционно возникает вопрос о том, кто будет заниматься описанием и реинжинирингом бизнес-процессов и составлением технического задания: собственные специалисты или приглашённые консультанты.

Аргументы в пользу обоих вариантов известны. Свои специалисты лучше знают специфику предприятия, можно не бояться, что они допустят раскрытие внутренней для компании информации, и они будут нести реальную ответственность в случае некорректно выполненной работы. С другой стороны, внешние консультанты обладают значительно большим опытом описания и оптимизации бизнес-процессов и составлении технических заданий и, скорее всего, более компетентны в этих вопросах, так как это составляет предмет их профессиональной деятельности. У них «свежий взгляд» на вещи, база знаний с готовыми ответами на многие возникающие в компании вопросы и т. п. Витрина данных НОТА ВИЗОР для налогового мониторинга 2.1 т

Однозначного ответа, что — лучше, нет. Решение должно приниматься в зависимости от конкретной ситуации в компании. В целом, на его результат должны влиять два главных фактора: стоимость указанных операций и уровень риска разглашения внутрифирменной информации. Если услуги консультантов окажутся дешевле тех затрат, которое понесёт предприятие на оплату работы собственных специалистов, а риск, связанный с разглашением, невелик, рационально привлечь консультантов. В противном случае необходимо всё выполнять самостоятельно.

Внедрять самим или «пригласить специалистов»?

За рубежом довольно часто компании делегируют «головную боль» по внедрению информационной системы специализированным консалтинговым организациям, которые берут на себя решение львиной доли вопросов, связанных с проектом.

С одной стороны, такая перспектива весьма заманчива. В этом случае нет нужды отвлекать или нанимать собственных специалистов для выполнения работ по внедрению, проводить при необходимости их переподготовку, а также осуществлять руководство самим проектом. С подрядчиком оговариваются все необходимые условия, согласовывается техническое задание и выделяются средства на оплату его услуг.

С другой же стороны, успех проекта ни один консультант гарантировать не сможет (можно только оценить риски). И, если собственные сотрудники непосредственно несут ответственность за результаты внедрения, с привлеченными консультантами все сложнее. Доказать, что предприятие несёт убытки из-за некорректно внедрённой автоматизированной системы, а не из-за собственных неэффективных решений, весьма непросто.

Поэтому, в отечественной практике консультантам поручаются только крупные проекты, реализовать которые своими силами заказчик явно не в состоянии. В остальных случаях прибегают к оценке упомянутых выше двух параметров: стоимости и рисков. Как правило, промышленные предприятия (почти неависимо от размера) и предприятия среднего и малого бизнеса предпочитают внедрять информационную систему своими силами.

Использовать ли «шоковую терапию»?

Двумя альтернативными вариантами внедрения информационных систем являются: плавный переход к новой системе и переход к ее использованию «за один день». В первом случае при вводе HRM-системы в промышленную эксплуатацию все выполняемые в ней операции дублируются в старой системе или на бумаге. После того, как сотрудники полностью освоят новое программное обеспечение и «притрутся» автоматизированные бизнес-процессы, осуществляется окончательный переход на работу в новой системе. Альтернативный вариант, соответственно, предусматривает «сжигание мостов» в виде полного отключения старых информационных систем (или отказа от ручного выполнения операций) и единовременный переход к работе с новой системой.

В целом, решение о выборе одной из альтернатив (или использовании их «смеси») должно приниматься в зависимости от конкретных условий, сложившихся в компании. Постепенный переход менее рискован и иногда позволяет перебороть консерватизм сотрудников кадровой службы, а также дает персоналу большее время на адаптацию к новой системе и новым правилам. Но единовременный переход к использованию новой системы, с другой стороны, сразу пресекает все настроения оттянуть момент смены правил работы, позволяет сразу же воспользоваться всеми преимуществами внедренного продукта и не требует достаточно дорогостоящего дублирования всех операций.

Как правило, с учетом того, что бизнес-процессы на отечественных предприятиях оказываются упорядоченными и документированными весьма нечасто и, порой, сильно зависят от «человеческого фактора», используется постепенный переход к новой системе. Резкий же переход используют компании с высоким уровнем внутренней организации. Однако такой подход не является догмой — «шоковая терапия» может использоваться как раз для ускорения организационных преобразований.