Контроллинг

Эффективность бизнеса в целом оценивается по таким финансовым показателям, как выручка, прибыль, cash flow и т.д. Как правило, напрямую повлиять на эти показатели невозможно, поскольку они являются следствием операционных бизнес-процессов компании и отражают результат прошлых действий. Таким образом, чтобы повысить общую эффективность, компания должна концентрировать усилия на эффективности («делать вещи правильно») и производительности («делать правильные вещи») своих бизнес-процессов.

Что, как, почему и кто? Эти вопросы относительно конкретных способов выполнения сквозных бизнес-процессов и исполнителей задают себе руководители, когда пытаются определить первопричины надвигающихся отклонений в показателях бизнеса. Обычный контроллинг — простой сбор ключевых показателей результативности (КПР) без привязки к процессам — не может им в этом помочь. Он покажет, например, снижение продаж в конкретном регионе, но ничего не скажет о причинах этого снижения.

Гораздо больше возможностей для управления операционной эффективностью дает процессный контроллинг. Его инструмент — Process Intelligence. Это новое поколение аналитического ПО и методов, комбинирующих технологии управления бизнес-процессами (BPM) и бизнес-аналитики (BI). Анализируя операционные КПР (такие показатели процессов, как время выполнения, стоимость, качество, риски) и соотнося их с реальными бизнес-процессами, Process Intelligence вносит новое измерение в корпоративное управление.

Эффективность протекающих в компании процессов становится прозрачной. Если заданные КПР не выполняются, например, нарушаются установленные договором сроки отгрузки продукции или подключения абонентов к услуге, компания может сразу установить причину сбоя и устранить ее. Это значит, что руководству не нужно ждать конца квартала, чтобы проверить выполнение нормативов. Каждую секунду Process Intelligence контролирует выполнение компанией плановых показателей. На смену кризис-менеджменту, работе в режиме аврала, приходит возможность устранять ошибки до того, как они приведут к серьезным проблемам.

Один из программных продуктов в рамках Process Intelligence ARIS Process Performance Management (PPM). Аналитические функции и средства создания отчетов и информационных панелей ARIS PPM позволяют получить цельную картину процессов компании, которая служит основой для управления эффективностью. От панели управления ARIS PPM с процессными КПР до нахождения причин возникших отклонений — всего за 10 кликов! Для использования ARIS PPM не требуется предварительного описания бизнес-процессов.Метавселенная ВДНХ 3.5 т

Оперативный контроллинг

Оперативный, то есть «нестратегический», контролинг фокусируется на показателях тех или иных процессов и функциональных областей. Так концепция контроллинга может применяться для управления качеством, для контроля показателей обслуживания клиентов, управления процессами обучения персонала и во многих других областях.

Основные концепции, связанные с целевым управлением компанией

Как создается система оперативного контроллинга?

Основой для построения системы оперативного контроллинга является модель предприятия. Поскольку предприятие является довольно сложной системой, для его описания используются различные концепции, дополняющие друг друга. Наибольшее распространение получили следующие модели.

• Финансово-экономическая модель, в рамках которой предприятие рассматривается как система потребляющая ресурсы, имеющие определенную стоимость, и выпускающая продукцию, имеющую определенную цену на рынке. Эффективность системы оценивается соотношением полученных доходов от реализации продукции и стоимости использованных ресурсов.
• Процессная модель, определяющая предприятие как совокупность процессов. В отличие от предыдущего подхода, результаты процессов далеко не всегда измеряются в денежном эквиваленте. Результатом процесса может быть, например, информация, а показателем эффективности число ошибок, отнесенное к объему обработанной информации.
• Модель взаимодействия заинтересованных сторон, в соответствии с которой предприятие рассматривается как область пересечения интересов акционеров, клиентов, поставщиков, сотрудников, местных властей и других заинтересованных сторон. Предприятие гармонично развивается, когда интересы всех сторон сбалансированы. Эффективность в этом случае измеряется степенью удовлетворенности субъектов, взаимодействующих с предприятием.

Среди других концепций следует отметить:

• Модель интеллектуального капитала, определяющую предприятие, как систему управления знаниями;
• Модель предприятия как генератора денежных потоков (наиболее интересную для акционеров);
• Маркетинговую модель, характеризующую позиции компании на рынке;
• Модель предприятия как работодателя, характеризующую его позиции на рынке труда;
• Модель корпоративной культуры, характеризующую систему ценностей предприятия.

Модели предприятия, на основе которых могут создаваться показатели контроллинга

Каждая из названных моделей задает определенную проекцию, в которой рассматривается и оценивается деятельность компании. Разумеется, «объемную» картину бизнеса можно получить, используя достаточно широкий спектр проекций. Выбор проекций зависит от подходов к управлению, используемых руководством компании. В настоящее время далеко не каждый руководитель придает значение таким, например, аспектам организации, как корпоративная культура и интеллектуальный капитал. Для таких руководителей эти проекции предприятия находятся вне системы управления. В лучшем случае на них обращают внимание от случая к случаю.

Система показателей контроллинга разрабатывается для каждой из выбранных проекций особым образом. Методы построения показателей определяются спецификой модели. Здесь мы рассмотрим в качестве примера основные этапы разработки системы показателей для модели процессов.

Основные этапы разработки системы показателей на основе модели процессов

1. Выделение процессов верхнего уровня. На этом этапе выделяются наиболее крупные группы процессов. Типичный набор процессов верхнего уровня для производственной компании включает: закупки (материалов, сырья), производство, продажи, доставка продукции клиентам, установка (монтаж, наладка, запуск), послепродажное обслуживание.

2. Детализация структуры процессов до второго или третьего уровня. При этом процесс продаж, например, может структурироваться на несколько процессов второго уровня: рассылка предложений клиентам, консультирование клиентов по телефону, проведение презентаций для клиентов, согласование состава продукции и услуг, согласование условий оплаты, оформление договора, контроль оплаты, контроль доставки товара.

3. Идентификация процессов. Для каждого из выделенных процессов необходимо определить клиента, поставщика, входы (используемые ресурсы), выходы (результаты процесса), а также выявить исполнителей и владельца процесса (то есть лицо, отвечающее за результат и показатели процесса и имеющее полномочия изменять процесс).

4. Определение показателей каждого процесса. Наиболее полезны показатели, характеризующие результативность, эффективность и производительность процесса.

• Показатель результативности отражает количественные характеристики результата процесса. Например, для процесса «Консультирование клиентов по телефону» показателем результативности будет число встреч, проведенных с клиентами после телефонных контактов с ними (целью телефонных продаж является договоренность о встрече с клиентом).
• Показатель эффективности – это соотношение между количественными характеристиками результатов процесса и затраченными ресурсами. В рассматриваемом примере эффективность измеряется соотношением между числом проведенных встреч и числом контактов на входе (сколько клиентов позвонили). Этот показатель часто используется для оценки эффективности как отдельного консультанта, так и отдела телефонного маркетинга.
• Показатель производительности – это соотношение между результатом и количеством возобновляемых ресурсов, используемых в процессе (оборудование или люди). В том же примере производительность отдела телефонного маркетинга определяется отношением числа встреч к числу сотрудников отдела.
• Показатели процессов определенные на данном этапе, используются для планирования деятельности, контроля и анализа процессов.

5. Определение пользователей отчетности. Необходимо определить, кто должен получать информацию о тех или иных показателях. Обычно это владельцы соответствующих процессов, руководители, стоящие над ними в организационной структуре, а также владельцы смежных процессов, результаты которых зависят от рассматриваемого процесса.

6. Разработка форм отчетности. Формы отчетов разрабатываются таким образом, чтобы удовлетворить потребности конкретных получателей отчетности в информации о показателях процессов, которые они контролируют. При этом определяется периодичность формирования отчетности.

7. Разработка и внедрение процессов. На завершающей стадии построения системы оперативного контроллинга процессов должны быть разработаны процедуры измерения показателей и формирования отчетов, определены исполнители этих процессов.

Представленное здесь краткое описание методики построения системы оперативного контроллинга процессов компании охватывает только одну из возможных проекций контроллинга. Следует подчеркнуть, что каждой проекции системы управления компанией соответствует специфическая модель и вытекающая из нее методика построения системы показателей контроллинга для этой проекции. Так, например, система показателей контроллинга корпоративной культуры принципиально отличается от рассмотренной выше системы показателей процессов.

Читайте также

• Контроллинг
• Бюджетирование
• Планирование и бюджетирование
• Key performance indicators (KPI)
• Balanced scorecards (BSC) Сбалансированная Система Показателей

• BSC, KPI и другие показатели