В «Евроцемент груп» внедрена система учета затрат инвестиционных проектов

2016: В АО «ЕВРОЦЕМЕНТ груп» внедрена система учета затрат инвестиционных проектов

В АО «ЕВРОЦЕМЕНТ груп» внедрена система учета затрат инвестиционных проектов на базе ПП «ПАРУС» в рамках комплексного проекта «Управление инвестиционной деятельностью».

В результате комплексного проекта холдинг получил единый инструмент управления инвестиционной деятельностью, который объединяет работу всех участников процесса – управления капитального строительства, бухгалтерии, казначейства, подразделений материально-технического обеспечения как в центральном офисе, так и на цементных предприятиях «ЕВРОЦЕМЕНТ груп».

В рамках проекта в ПП «ПАРУС» автоматизированы процессы регистрации плановых затрат (бюджетов) и формирования фактических затрат по единой корпоративной методологии, реализовано оперативное управление договорами и платежами, внедрен контроль поставок материально-технических ресурсов. Оперативность взаимодействия с инженерно-технической службой в части планирования работ (объемов и сроков) и получения факта «с площадки» обеспечивается механизмом интеграции ПП «ПАРУС» с системой календарно-сетевого планирования на базе ПП Oracle Primavera. С помощью внедренного программного продукта также осуществляется мониторинг и анализ фактических затрат, их отклонений от плановых показателей.

Созданная на базе ПП «ПАРУС» система учета затрат инвестиционных проектов позволила снизить трудоемкость формирования бюджетов проектов и сбора их фактической стоимости на основании первичных документов, повысить прозрачность, оперативность и достоверность получения данных, а также детализировать информацию по затратам проекта до необходимо уровня с возможностью оперативно выявлять зоны удорожаний и определять причины их возникновения.

Рассказывает Дмитрий Каплан, руководитель департамента интеграции проектов и информационных технологий АО «ЕВРОЦЕМЕНТ груп»: «Работы начались с диагностики текущего состояния управления инвестициями по проектам капитального строительства и модернизации цементных предприятий. Мы определили, какие меры необходимо предпринять для оптимизации данного процесса, и сформировали дорожную карту реализации изменений в холдинге в части трансформации управления инвестиционной деятельностью. После этого была разработана методика инвестиционного планирования, исполнения, учета и контроля проектов, формирования управленческой отчетности, которая позволила определить требования к соответствующим автоматизированным решениям. На следующем этапе были подготовлены регламенты и автоматизированы базовые функции управления календарно-сетевыми графиками, направленные на оптимизацию сроков, объемов работ и привлекаемых ресурсов. На заключительном этапе были решены задачи регламентации и автоматизации процесса исполнения инвестиционных проектов модернизации, в рамках которого и были внедрены новые функции ПП «ПАРУС» в части регистрации планов и отслеживания фактов выполнения бюджетов инвестиционных проектов».

2004-2013 годы

10 предприятий холдинга уже используют систему в режиме продуктивной эксплуатации. Оставшиеся 3 цементных завода («Савинский цементный завод», «Пикалевский цемент», «Подгоренский цемент»), проекты на которых стартовали в конце 2006 года, планируется завершить в первом квартале 2007 года. Проект осуществляет компания Pba Consult (досье), специализирующаяся на крупных проектах внедрения «Паруса».

Проект начался в 2004 году с автоматизации «Липецкцемента». В то время в холдинг входило 5 российских цементных заводов, но уже к концу 2005 года их число увеличилось до 13. Кроме того, холдинг владеет другими активами по производству строительных материалов в России и за рубежом. В настоящее время в состав холдинга входят 15 цементных заводов, из которых два расположены на Украине, четыре цементных элеватора, 25 сбытовых филиалов, предприятия по производству бетона, асфальтобетона, минерального порошка, автотранспортная компания. Метавселенная ВДНХ 3.4 т

Целью проекта была объявлена стандартизация бизнес-процессов управления в холдинге, которая подразумевала создание единого корпоративного плана счетов и единство использования другой нормативно-справочной информации, наличие корпоративных принципов учета. В ходе автоматизации первых заводов компании были разработаны общие стандарты оперативного учета и управления, создано и описано проектное решение для «типового цементного завода».

Чтобы обеспечить управляемость деятельности разросшегося холдинга, было решено вести учет бизнес-процессов всех производственных объектов в единой базе данных управляющей компании. Тем самым все процессы и операции, происходящие на любом заводе группы, вне зависимости от места его расположения, становятся прозрачными для менеджмента холдинга и доступными для оперативного и достоверного анализа. С позиции автоматизации заводы превращаются в удаленные подразделения компании, оставаясь при этом юридически самостоятельными предприятиями.

В задачу первого этапа проекта входила автоматизация контура финансового управления в составе бухгалтерского и налогового учета, контроллинга, калькуляции себестоимости продукции, расчета финансовых результатов и финансового анализа, а также контура управления операциями, в том числе договорной деятельностью, закупками материальных ресурсов, хранением, производством и отгрузками готовой продукции.

После разработки и утверждения ТЗ, внедрение информационной системы и выработка корпоративных стандартов управления предприятиями холдинга происходили практически параллельно. Это сокращало временные издержки проекта, но также и создавало дополнительные риски. Особую сложность представляло внедрение единых корпоративных стандартов на заводах с уже сложившимися собственными принципами управления и учетной политикой. Автоматизация новых заводов удлинила проект по времени, но не сделала задержку окончания проекта критичной, поскольку предприятия «вливались» в уже существующее единое информационное поле холдинга за счет использования типового решения.

Изначально на входивших в холдинг цементных заводах («Липецкцемент», «Мальцовский портландцемент», «Катавский цемент», «Савинский цементный завод», «Невьянский цементник») предполагалось создать порядка 400 автоматизированных рабочих мест. К концу 2005 года, из-за расширения холдинга за счет новых приобретений (заводы «Михайловцемент», «Кавказцемент», «Белгородский цемент», «Осколцемент», «Пикалёвский цемент», «Подгоренский цемент», «Ульяновскцемент», «Жигулевские стройматериалы») объем проекта оценивался в 1000 и более АРМов.

Тем не менее, согласно утверждению Артема Пастушкова, коммерческого директора Pba Consult, срок окупаемости системы составит всего два-три года.

Второй этап проекта автоматизации холдинга, согласно планам компании, будет характеризоваться углублением в автоматизацию процессов производственного контура и корпоративного управления, в том числе технического обслуживания и ремонтов оборудования, управления автотранспортом и имуществом, многоуровневого бюджетного управления, централизованной казначейской функции.

Предполагается также, что ИТ-система затронет и процессы управления персоналом, в результате чего будут стандартизированы и централизованно автоматизированы кадровый учёт и расчёт заработной платы. На данном этапе возможна интеграция системы с решениями от других производителей программного обеспечения, для реализации недостающей функциональности базовой ИТ-платформы «Парус-Предприятие 8».

Созданная информационная система имеет огромный запас прочности и, по экспертным оценкам, способна без какого–либо ущерба для быстродействия обслуживать централизованно до 4000 рабочих мест.

Как сообщил TAdviser Сергей Ройко, менеджер по маркетингу Центра корпоративных решений компании «Парус», этот проект является одним из крупнейших внедрений данной информационной системы, наряду с проектами в компаниях ТНК-ВР и «Татнефть». После завершения второй очереди проекта он, возможно, станет рекордным для «Паруса» по количеству конечных пользователей и территориальной распределенности подразделений.